隨著國際經濟形勢的相對走低，中國經濟這幾年的增長速度明顯放緩，隨著快速發展期向行業盤整期的過渡，中國家紡行業迎來了有史以來的第一次大洗牌過程，尤其是2008年以來，行業狀況可以用每況愈下來形容，尤其進入2014年，大批企業走到了生死關頭，面對整個行業所面臨的巨大困局，大多數企業顯得束手無策，企業在面臨困境時，應變能力欠缺，對行業巨變的心理準備不足，病急亂投醫，混亂的應對策略，導致部分企業加速消亡速度，或帶來更大的危機，在這樣的大環境下，不得不使我們這些把家紡行業作為畢生事業的家紡人靜下心來思考，家紡行業的前世今生，來思考家紡行業的未來出路，那么，就這個話題，我們進行一下梳理和研究，我根據自己對家紡行業的想法，從宏觀的角度，來為大家闡述我對行業未來發展走勢的分析。

　　1、家紡行業所面臨的挑戰

　　從2008年開始，隨著金融危機的來臨，中國家紡行業進入寒冬期，雖然經歷了2010—2012年的回春過程，緊接著2013年開始的更猛烈的一波寒潮來臨，使得很多本身就存在先天不足的企業，經歷的又一波劇烈震蕩，其中不乏我們耳熟能詳的一些企業的倒下，那么，是什么造成了家紡行業會經受這么嚴重的打擊呢？那么，我們就要從家紡行業的形成和成長過程來尋找問題的癥結，中國家紡行業在從無到有的過程是在90年代開始的，在1990年之前，中國關于家用紡織品的概念還停留在床單、枕巾、被套、枕套、棉花被的階段，還沒有行業概念，從90年開始的第一波家紡快速成長開始，外資家紡企業的進入，開創了中國家紡行業的開端，同時也刺激了大陸本土品牌的快速成長，并催生了大批本土家紡企業的建立，形成了中國家紡企業現在的4大家族、8大金剛、18羅漢的行業大格局，那么，中國家紡企業從形成行業到現在，一直存在著中國企業普遍存在的弊病，管理粗放，自給自足性質嚴重，對內依存度高于對外依存度，從早期港資的冬冬寶、臺灣三和集團的退出時，我們也可以看到大而全的企業結構帶來的管理成本過高，附屬產業拖垮主業的消亡過程，同時，中國家紡企業大多數企業是靠內循環來完成整個產品形成，每個家紡企業都擁有很多附屬部門，帶來的是運營成本的居高不下，成本截流效果不明顯，企業只有不斷的擴大經營規模和銷售產值才能保證企業的正常運轉，這樣的企業結構一旦遇到市場震蕩或經濟大震蕩，其抗風險能力是非常低的，沉重的成本壓力成為壓倒企業的最后一根稻草的理論在行業內成為現實的例子不再少數，同時，也是因為家紡行業居高不下的運營成本，使得很多民間資本不愿將資金投給這個行業，造成長期以來家紡行業融資手段單一，融資困難，行業整體抗風險能力不強，這是我們有目共睹的事實，那么，不是說我們解決了資金問題就可以實現企業的浴火重生，表面的問題解決了，實質的問題仍在，如果不尋找真正的系統解決方案，將來還會重復我們所面臨的問題。

　　那么，從表面看，中國家紡行業面臨的最大挑戰是資金問題，是原材料成本不受控問題，是人力成本快速增高問題，是庫存壓力問題，是利潤攤薄和市場競爭無序問題，是多渠道競爭對傳統商業模式形成沖擊問題，是國民消費趨于理性和政府大力打擊腐敗，影響集團購買問題，但據我來看，這些因素是必然因素，但從宏觀角度來看，是上面所提到的行業形成以來的企業內部部門臃腫，運營成本居高不下，上下游產業鏈不受控所照成的，是沒有形成產業合力造成各自為戰的必然結果，作為產業鏈的下游行業，不抱團取暖，形成合力，我們所面臨的挑戰還只是一個初級階段，后續的壓力會不斷加大，競爭形勢會不斷影響行業的成長，并會不斷淘汰，洗牌，如何才能從根源上來解決我們所面臨的行業根本問題呢？

　　2、家紡行業的自我救贖

　　其實，在這幾年的動蕩和變局中，很多企業已經意識到行業未來要面臨的風險和下行趨勢，并開始進行自我救贖，探索企業突破之路，一些企業通過多元化的經營思路，早早對線上渠道進行深耕，樹立了線上線下的雙重優勢，通過總量的突破，來化解成本壓力，并用企業的規模優勢來進行風險、成本分散；也有企業在尋求行業抱團取暖的方式，尋找外部資源來稀釋企業風險，或尋找靠山，或尋求營銷模式突破，總之，行業中的部分企業已經有意識的在尋求突破，尋找解決方向。

　　但是，從根本來解決問題的企業并不多，當然，也不是所有企業都沒有意識到中國家紡企業這種產業格局的弊端，一部分企業選擇品牌運營，拋掉加工制造端，節約掉生產環節成本，沒有沉重的生產用房、后勤輔助等所帶來的一系列成本壓力，用最低成本換取企業管理運營成本，將這部分成本轉嫁到OEM端，實現品牌與OEM供應商的共贏，這其中，上海哲盟是走在前列的企業之一，從舒美居初建，到年產值過億的規模，一直形成良好的合作與分享的機制，那么，這不乏為一個解決之道；如大樸家紡，通過對消費人群的細分和銷售渠道的創新，產品的革新等舉措，成功吸引外部投資，實現企業的華麗轉身，那么，這樣的企業自我創新，都是值得我們學習和致敬的。

　　3、合則共贏的未來之路

　　通過對于國內與國外企業的對比與分析，我們會發現，中國企業很多時候在運營成本控制上，在用人體制上，在經營模式上，都存在著這樣那樣的差異，國內企業因為早年中國的大基數人口紅利，用工成本較低，習慣于用人海戰術來解決問題，能夠自給自足的，不會去分享和共同打造事業或品牌，這也凸顯中國企業家的不安全感，當中國的人口紅利期接近尾聲，用工成本快速增長時，人海戰術和獨自作戰的弊端快速凸顯，這時，我們在應變的過程中，又很難做出壯士斷臂的決定時，很多企業就在這個過程中，被一步一步的拖垮拖死，這和我們的民族特性有因果關系，中國人是世界上最會過日子，最會攢錢的民族，這種舍不得，在企業家群體里，也普遍存在。那么，外國企業，尤其是歐美企業，更善于進行合作與分享，將自己不擅長的部分工作交給更專業的合作伙伴，做精做大自己擅長的部分，形成合力，共同發展，其實，這個道理大家并不是不懂，一根筷子與一把筷子的故事，在中國流行已久，只是，當我們自己需要做出這樣的決定時，都需要莫大的勇氣與思想斗爭，但是，社會的發展不是以個體利益為轉移的，當你不能順應社會發展的步伐，必然的結果就是被社會體系所淘汰，那么，從現在的家紡行業發展歷程來看，就是到了我們要尋求產業鏈合力來進行洗牌的過程，在這個過程中，注定一些企業會退出歷史舞臺，一些企業會發展壯大，這是一個必然的社會進程，那么，合則共贏的歷史洪流已經擺在我們的面前，如何去順應潮流的趨勢，在中國經濟大潮的洪流中揚帆遠行，是我們所有家紡人要去深思的課題，也是擺在我們面前急需解決的難題，無論是借鑒西方的先進管理理念，還是創新中國特色的發展之路，我相信，通過風浪的洗禮，我們的行業，我們國家的經濟走向，還是光明和充滿期待的！

　　4、家紡產業鏈社會分工現狀

　　縱觀中國家紡產業鏈，通過幾十年的發展，已經成為世界家紡行業的總量上的執牛耳者，但是，幾十年過去，中國家紡行業，及上下游產業鏈，并沒有走出世界工廠的陰影，行業發展依然圍繞傳統模式開展業務，更多的是各自為戰的履行著世界最大供應工廠的角色，沒有哪個企業或者產業集團能夠形成全產業鏈融合，打造分工合作共同發展的品牌優勢之路，高度分散的產業鏈，極低的產業鏈融合度，造成家紡行業在巨大的市場份額中，沒有絕對優勢企業，依然在為怎樣分得更多的市場份額窮思苦想。家紡行業作為產業鏈的下游地位，與上游的棉花種植、加工、紡紗、織造、印染、布行，下游的產品設計、包裝印刷、商業工程、輔料、加工制造，平行的纖維、蠶絲、羊毛等行業，依然處在各自玩自己的路上，上游的原材料直接影響到家紡的價格體系，家紡的市場萎靡不振，也直接導致上下游原輔料、配套行業的生存空間，在整個產業鏈條上，共同抗御風險的能力一直非常弱，無法形成真正的行業優勢。

　　5、家紡行業的產業鏈聯合之路

　　上面我們沿著思路過了一遍現在行業產業鏈的現狀，和家紡企業所面臨的問題與挑戰，當然，一個企業所面臨的問題是分內外主次的，在之前發表的文章中，粗線條的描述過企業內在因素所導致的企業困境，這里我們從外因來探討家紡行業未來的發展脈絡與走向，在我看來，走向合作共贏是一個必然趨勢，那么，具體要哪些環節需要家紡企業來進行戰略聯合和產業鏈融合呢？產業鏈的融合，要根據自身條件和自身優勢來進行量身定制，來量力而行，我在早前的文章中也在不斷強調，家紡企業的解決方案一定是根據企業自身條件和企業實際狀況來進行的，沒有任何一個方案是可以行業通行的，如果有，一定是帶你走入歧途的，產業鏈的相互融合，也是一樣的道理，那么，家紡企業的產業鏈聯合之路也會是一個漸進過程，如行業發展一樣，需要由淺入深的一個過程，這個過程也一定是一個從初級階段做起，經過磨合調整，再向更高層面發展，這個過程一定要從適合企業自身需求來進行的一個過程，一個產業鏈環節的聯合，需要一個時間段的磨合和相融過渡，當一個環節的聯合達到預期效果在考慮下一個聯合發展路線。

　　例如：家紡企業的產品開發，我們都知道，現在的家紡品牌公司，不管大小，都會有產品開發設計的部門，配備不等的研發團隊，難道每個企業都需要這樣的組織架構配置嗎？我看不一定，現在很多公司配備著大量的設計開發人員的同時，還是要和設計公司合作，繼續買畫稿、款式，那么，你的部門能效比在哪里？以我服務的公司為例，產品開發部每年的費用預算要近百萬，那么，他的配置還不算高的，他是配置部門經理，而不是設計總監，不然費用會更高，即使這樣的配置，為了能夠實現產品的優化，還是要尋求設計工作室的合作，這還是比較成熟公司的開發配置，那么，一些小品牌在設計開發上的能效比，我想，可能會更低，因為你自己的設計人員開發的產品、款式，如果不進行生產，就會造成企業的投入產出不成比例，也是因為這樣的驅使，可能自己開發的產品大部分進行了生產，可是，我們每年打開倉庫看到的大量庫存積壓產品的主要來源是哪里來的呢？我想，可能其中大部分是自主開發生產所造成的積壓占大多數，當然，在公開發表的文章中來這樣描述開發部，是會得罪人和有失公允的，但是，這卻是事實存在的問題，那么，我們可不可以考慮一些不具備自主開發的企業，只配備買手，負責品線的優化與融合，將產品開發交由下游產業鏈的設計公司來完成產品的整體開發與設計呢？我想，這是可行的，將有限的費用，交由設計公司，來降低自己的費用支出，實現設計公司與品牌形成命運共同體，由上下游關系變成合作伙伴，利益攸關方，我想，你的產品開發會成功率更高，造成滯銷與庫存積壓，最終貶值的機率更小，也可以將自己擅長的領域由自己完成，不擅長的系列由設計公司根據企業的品牌內涵和針對人群進行開發，如我所正在服務的嘉加夢公司，被類產品是其產品的核心優勢，那么，我正在建議其將所有套件類產品進行產業鏈聯合，形成利益分享機制，自己的開發人員進行壓縮，將設計開發的重點放在自己擅長的被類產品開發上；

　　再例如：前面提到的上海一家企業，不設生產端，通過品牌運營來實現利益最大化，將生產利潤與OEM供應商進行分享，實現各品類產品的定點合作，使產品質量、工藝能夠實現可控、延續，這也是產業鏈聯合的一種表現方式；

　　又如：我們都知道，因為家紡產品品類的繁雜，原材料供應一直是困擾企業的大問題，那么，其實，無論哪家面料供應商，他們的花型風格和品種品質，都會是有延續性的，如果我們能夠與面料供應商形成命運共同體關系，與數個品牌或更多品牌分享一家面料供應商，并形成品牌渠道和產品風格的互補，面料行的花型、款式由品牌商與面料行共同制定，既保證了我們當季產品的風格體系，又解決了我們資金統籌的時效性，我們的付款周期與供貨穩定性都得到保障的情況下，是不是會解決我們的原材料供應和資金安排的大問題呢？我相信答案是肯定的，其他輔料、耗材也是一樣的道理。

　　再如：品牌在宣傳推廣策劃方面，可以與第三方專業合作公司的供需求產業鏈相結合，形成蛛網式的合作網絡，真正形成三位一體的利益共同體，我相信，這樣的組合一定會比分散投入得到的效果好的多，同時，作為利益分享方，更能激發更方執行效果，得到更好的述求結果。

　　通過對上述上述一些低層面的產業鏈聯合的描述，我想，很多人會發現，自己的企業，在某一個產業鏈環節上，是有操作空間的，一些上下游產業，也是可以介入家紡，共同抗御市場風險的，這也是我今天寫這篇文章的主要目的。

　　6、家紡產業鏈聯合的未來展望

　　雖然上述文字對于家紡行業上下游產業鏈的聯合方式，給出的是一個模糊的概念，但我相信，通過大家對自己企業所處階段，一定能夠找到與專業公司的合作方式，那么，我們不妨展望一下未來達到高度聯合發展的情景，我們從棉花、纖維開始，展開合作，到紗線、紡織、印染、設計、輔料、制造、包裝材料、倉儲、物流、到銷售終端，營銷渠道上，從渠道規劃、招商、店面規劃設計、施工、開店、活動、培訓、訂貨會、日常管理，涌現出大量的專業化公司和合作伙伴，家紡企業根據自身優勢，選擇產業鏈上的部分環節，進行專業分工，使得上下游產業鏈形成活躍的互動與利益分享，那么，在經濟角度上來講，會起到巨大的效能轉化，使中國家紡行業的運營成本快速下降，行業效率有效提高，上下游產業鏈高度參與，形成合力，共同分享家紡行業的美好未來！